Das Team Meeting - 3 wertvolle Tipps für richtig gute Teambesprechungen

Neulich bin ich mal wieder über Zahlen zum Thema Team Meetings gestolpert. Die Managementberatung Bain & Company hatte durch eine Studie herausgefunden, dass alleine Führungskräfte im Jahr - und jetzt halt dich mal fest - rund 7.000 Stunden in Meetings verbringen. Das ist mal viel Arbeitszeit! Im Durchschnitt sind das zwei ganze Arbeitstage pro Woche.

Eine weitere repräsentative Studie der Sharp Electronics Europe konnte aufzeigen, dass 55% aller Meetings ohne Ergebnis enden. Wir können uns denken, dass so ein Arbeitsformat unzufrieden macht und auch die Arbeitsmotivation nicht steigert. 

Dabei muss das gar nicht so sein. Team Meetings lassen sich nämlich auch richtig gut gestalten. Dafür benötigen wir gewisse Voraussetzungen. Hier kommen 3 Tipps für richtig gute Team Meetings. 

Und da fange ich mit einer kleinen Geschichte an, um es für dich ein bisschen plastischer zu machen. Ich erinnere mich noch an einen meiner allerersten Teamentwicklungsprozesse. Damals kam ein Team auf mich zu, weil in den Meetings regelmäßig Konflikte entstanden. Und weil die Meetings zeitlich ausuferten. Zwei bis drei ganze Arbeitstage war das Team mit dem Meeting beschäftigt. Und am Ende gab es keine Ergebnisse oder Beschlüsse. Die Stimmung war richtig aufgeheizt. 

Anstelle nun den Konflikt zu bearbeiten (oder aufzuarbeiten), haben wir damals begonnen, uns die Struktur der Team Meetings anzuschauen. Und dabei auch die einzelnen Rollen.

Eine Einnahme für gute Team Meetings ist, dass es verschiedene Rollen braucht, um einen guten und angemessenen Rahmen zu spannen, der produktives und fokussiertes Arbeiten möglich macht. Dazu benötigen wir erst einmal jemanden, der die Sitzung moderiert. 

Wichtig ist es aber auch, dass Beschlüsse und Ergebnisse schriftlich festgehalten werden, damit sie im Nachgang noch einmal gelesen werden können. Häufig stellt die Verschriftlichung von Beschlüssen, Ergebnissen und dem klassischen "Wer macht was, bis wann..." auch einfach eine Grundlage für Verbindlichkeiten dar. Dazu benötigen wir jemanden, der protokolliert.

Und zu guter Letzt sollte ein Meeting auch zeitlich begrenzt sein. Ja klar! Heißt im Umkehrschluss aber auch, dass wir nur eine bestimmte Zeit für die Punkte auf der Agenda haben. Im besten Falle gibt es also auch eine*n Zeitwächter*in. Eine Person, die anmerkt, wann die Zeit langsam aber sicher abläuft.

So, jetzt könnten wir meinen: Das ist doch einfach! In der Praxis ist alleine diese Rollenaufteilung gar nicht einfach umzusetzen. In dem Teams, das ich damals begleiten durfte, zeigte sich z.B. Folgendes: Die Teamleitung hatte alle Rollen übernommen. Sie moderierte die Sitzungen, sie protokollierte die Sitzungen und sie achtete auf die Zeit. Und dazu wollte sie selbst auch noch zwischendurch mitdiskutieren. Dabei passierte etwas ganz Ausschlaggebendes: Immer wenn sie mitdiskutierte, verlor sie die Rolle der Moderation. Und das Team verlor sich dann in endlosen Diskussionen. Das Meeting uferte aus und blieb ergebnislos. 

Was wir häufig vergessen, ist, dass die Rollen - wie Moderation, Protokollant*in, Zeitwächter*in - Dienstleistungen an das Team darstellen. Und die sind nicht immer leicht umzusetzen. Die Rolle der Moderation ist hier besonders herausfordernd. Denn in der Rolle der Moderation treten wir aus dem Geschehen ein Stück weit heraus. Wir moderieren Redebeiträge an. Wir stellen Fragen und fassen zusammen. Aber wir diskutieren nicht mit. Wir müssen uns also darin üben, diese Rollen auch einnehmen zu können.

Ein erster Schritt kann es sein, die Rollen im Team zu verteilen. Wenn wir jemanden haben, der moderiert, jemanden, der protokolliert und jemanden, der auf die Zeit achtet, sind wir schon einen großen Schritt weiter. Denn durch diese Rollenaufteilung verteilen wir auch die Verantwortlichkeiten im Team. Nicht nur eine Person ist für das Gelingen des Meetings verantwortlich. Nein! Die Verantwortung für das Gelingen wird auf mehreren Schultern verteilt. 

Wir können aber auch noch einen Schritt weitergehen. Und zwar dadurch, dass die Rollen flexibel im Team wechseln. Warum ist das so wichtig? Wenn alle hin und wieder eine der Rolle innehaben, dann erhalten auch alle die Verantwortlichkeit zum Gelingen des Prozesses beizutragen. Außerdem entsteht dadurch das Verständnis, dass die Rollen als Dienstleistungen zu verstehen sind und nicht auf persönliche Eigenschaften des Kollegen/der Kollegin zurückzuführen sind. Es ist nicht wieder der*die Kolleg*in, der*die mit der Zeitangabe nervt. Es ist die Rolle! Und beim nächsten Mal muss jemand anderes diesen Job im Team erledigen. 

Als Coaches, Trainer*innen, Berater*innen haben wir hier die Chance, Teams darin zu begleiten, diese flexible Rollenvergabe auszuprobieren. Und mit ihnen zu beobachten, welche positive Wirkungen dadurch entstehen. 

Wer entscheidet im Team eigentlich, wann ein Beschluss ein endgültiger Beschluss ist? Oder anders gefragt: Wie entscheidet ein Team eigentlich, wann ein Beschluss ein endgültiger Beschluss ist? 

Hier geht's auch schon los! Die Teams, denen ich begegne, haben ganz häufig gar keine Regeln, die ihnen dabei helfen, zu einer Entscheidung zu gelangen. Das heißt, sie verabreden zu Beginn des Meetings überhaupt nicht, wie sie es anstellen wollen, sich im Prozess zu entscheiden. Ihre Entscheidungsstruktur ist nicht klar. Das bedeutet in der Team-Realität, dass einfach diskutiert wird. Argumente und Gegenargumente werden ausgetauscht. 

Genau diese unklaren Entscheidungsstrukturen führen am Ende nicht selten dazu, dass Team Meetings ohne Ergebnisse und Beschlüsse enden. 

Dabei gibt es so viele verschiedene Entscheidungsvarianten, die genutzt werden könnten. Mit unterschiedlicher Wirkung. Mit unterschiedlichen Haltungen, die dahinter stehen. Und mit unterschiedlichen Tempi. Denn jede Entscheidungsstruktur benötigt einen anderen Zeitrahmen. Beispiele gefällig? Wir schauen uns hier einmal drei Variationen an.

Beim Konsens streben wir an, dass am Ende alle Meinungen übereinstimmen. So sollen Entscheidungen von allen Team-Mitgliedern mitgetragen werden. Wir können uns vorstellen, dass der Konsens mit einem sehr langen und auch zähen Prozess einhergeht. Während der Entscheidungsfindung dürfen auch Widerstände und Einwände gehen Lösungs- und Entscheidungsideen benannt werden. Allerdings sollen diese durch Gegenargumente zum Ende des Prozesses "beseitigt" sein. Hinter dem Konsens verbirgt sich eine positive Haltung. Alle werden in die Entscheidungsfindung einbezogen und sollen mit der getroffenen Entscheidung einverstanden sein. Partizipation und Einwilligung sind hierbei also wichtige Punkte. Die Schwierigkeit beim Konsens liegt aber darin, dass alle das gleiche wollen sollen. 

Eine sehr bekannte Variante ist die Basisdemokratische Entscheidung. Immerhin hat diese Entscheidungsstruktur häufig ein schnelleres Tempo. Einfache Handzeichen, die angeben, wer dafür und weg dagegen ist, gehören zur Basisdemokratischen Entscheidung. Manchmal wird auch mit grünen, roten und orangenen Karten gearbeitet, mit denen Team-Mitglieder anzeigen können, ob sie dafür, dagegen oder unentschlossen sind. Oder auch die klassische Punktebewertung gehört zu dieser Entscheidungsvariante. Hier können die Team-Mitglieder eine bestimmte Anzahl an Punkten für verschiedene Ideen vergeben. Anders als beim Konsens geht es bei der Basisdemokratischen Entscheidung um einen Mehrheitsbeschluss und nicht um die Übereinstimmung aller Meinungen. Die Haltung ist hier eindeutig partizipativ, aber dazu auch demokratisch. Gerade letzter Punkt ist beim Konsens nicht der Fall. 

Beim Konsent wird zuerst das Problem und/oder Thema beleuchtet, dann werden Lösungsvorschläge gemacht. Anstelle aber dann nach Einwänden und Widerständen zu suchen, wird der Frage nachgegangen: "Schadet es?" Also, schadet die Lösungsidee dem Unternehmen? Kommen Menschen, Abläufe oder andere Dinge dadurch zu Schaden? Wenn das nicht der Fall ist, wird es einfach gemacht. Der Konsent ist eine wichtige Entscheidungsstruktur in selbstorganisierten Teams und agilen Unternehmen, die auf Selbstbestimmung ihrer Mitarbeitenden setzen.

Häufig wird der Konsent noch verknüpft mit dem Konsultativen Einzelentschied. Dabei geht es darum, dass nicht alle im Team mitentscheiden. Die Entscheidung wird stattdessen von einer Einzelperson oder einer ausgesuchten Personengruppe getroffen, die mit dem Thema vertraut sind und eine höhere Kompetenz besitzen. Die Idee dahinter ist, dass nicht alle Team-Mitglieder zu einem Thema die gleiche Kompetenz aufweisen. Dementsprechend besteht die Annahme, dass es unsinnig ist, Menschen mitentscheiden zu lassen, die gar kein Wissen oder wenig Wissen zu einem Themengebiet haben. Hieran geknüpft ist eine sehr kompetenzorientierte Haltung.

Natürlich gibt es auch noch zig weitere Entscheidungsvarianten. Von einer weiteren Form der Entscheidungsfindung habe ich dir auch in der Folge 8 erzählt. Hierbei ging es um das Entscheidungsspiel. 

Um es jetzt noch einmal festzuzurren: Jede Entscheidungsstruktur ist mit bestimmten Werten und Haltungen verknüpft. Ob Demokratie, Partizipation, Einwilligung, Kompetenzorientierung und Selbstorganisation. Daran wird deutlich, dass diese Strukturen auch die Kultur im Team formen und nach innen wirken. Und ja, im besten Fall stimmen die Werte der Arbeit auch mit den Werten der inneren Zusammenarbeit überein. Wenn eine Organisation zum Beispiel nach außen auf Partizipation und Augenhöhe setzt - sagen wir mal, im Kontakt mit Kund*innen - dann ist es für Mitarbeitende schwer nachvollziehbar, wenn in den Team Meetings lediglich die Teamleitung entscheidet. Übrigens auch eine Entscheidungsvariante! 

Als Coach*innen, Berater*innen, Trainer*innen haben wir hier die Möglichkeit, Teams darin zu begleiten, verschiedene Entscheidungsstrukturen auszuprobieren. Und die Werte und Haltungen hinter diesen Entscheidungsstrukturen zu beleuchten, damit das Team am Ende auch eine für sie passende Variante finden kann. Wenn die einmal steht, dann haben wir einen tollen Rahmen für die Entscheidungsfindung in Team Meetings geschaffen. Und ja klar: Team Meetings werden dadurch klarer, häufig auch schneller und vor allem auch ergebnisorientierter. 

Ein ganz besonderer Punkt. Gefühle und Bedürfnisse werden meiner Erfahrung nach sehr, sehr unterschiedlich in Team Meetings kommuniziert. Ich kenne Teams, in denen so gut wie gar nicht über Gefühle gesprochen wird. Und wiederum andere Teams, in denen sich alles nur um die Gefühle und Bedürfnisse der Beteiligten zu drehen scheint.

Allgemein können wir davon ausgehen, dass Menschen auch im Arbeitskontext mit ihren Gefühlen und Bedürfnissen wahrgenommen werden wollen. Dass es nicht hilfreich ist, diese emotionale Komponente aus der Arbeit zu verbannen, können wir in vielen Unternehmen sehen. Denn die verbannten Gefühle bahnen sich doch immer wieder ihren Weg. Und schlussendlich auch ihren Weg in die Meetings. Machtspiele lassen sich dann beobachten oder auch andere dysfunktionale Dynamiken. 

Anders ist es in sozialen oder pädagogischen Einrichtungen. Hier sehen wir weitaus häufiger, dass Gefühle und Bedürfnisse im Mittelpunkt der Teambesprechung stehen. Auch dann, wenn es eigentlich gerade um sachliche Themen gehen soll. Eine Entscheidung steht an oder ein Beschluss soll gefasst werden? Schon kommunizieren die Team-Mitglieder, wie es ihnen damit geht. Das sachliche Thema gerät so in den Hintergrund oder kann am Ende gar nicht mehr bearbeitet werden.

Halten wir an dieser Stelle einmal fest: Es ist weder hilfreich und zielführend, wenn wir Gefühle und Bedürfnisse aus dem Arbeitskontext verbannen. Noch ist es hilfreich und zielführend, wenn wir Gefühle und Bedürfnisse immer wieder mit sachlichen Themen vermischen. 

Was kann uns also helfen? In der Literatur zu Neuer Arbeit wird z.B. davon gesprochen, das Sachliche von emotionalen Thematiken zu trennen. Das hört sich im ersten Moment vielleicht irgendwie mechanisch an. Der Hintergedanke ist aber, dass beide Bereiche ihre volle Berechtigung haben. Und damit auch jeweils ihre volle Fokussierung und Aufmerksamkeit benötigen. Daher ist es sinnvoll, beide Bereiche im Arbeitskontext zu integrieren, sie dabei aber nicht permanent zu vermischen. 

Wenn wir uns das einmal praktisch anschauen, dann kennen wir als Beratende ja die klassischen Check-In-Runden. Alle Teilnehmenden steigen dabei ein mit den Erzählungen über ihr Befinden. Dieses Einchecken ermöglicht es, die Gefühle und Bedürfnisse bewusst hineinzunehmen und ihnen Raum zu gewähren. Erst nach dem Einchecken erfolgt die Arbeit am sachlichen Part.

Diese Trennung kann jedoch auch noch weiter gedacht werden. Denn der Raum für Gefühle und Befindlichkeiten ist für ein Einchecken - und manchmal auch für ein zusätzliches Auschecken - eher gering. Vielleicht nutzen wir hierfür lediglich 10-20 Minuten. Sehr viel nützlicher ist es, wenn neben Team Meetings, in denen es um sachliche Themen geht, auch Sitzungen im Unternehmen etabliert sind, in denen die emotionale Komponente der Mitarbeitenden die volle Aufmerksamkeit erhält. In diesen Besprechungen kann ausgelotet werden, wie es den Team-Mitgliedern derzeit geht. Wie es ihnen mit ihrer Arbeit geht und was sie möglicherweise auch voneinander benötigen. 

So ein Setting ist auch deshalb so wirksam, weil Team-Mitglieder häufig gar nicht wissen, wie sie überhaupt Gefühle und Bedürfnisse kommunizieren können. Und vor allem, wie sie diese so kommunizieren können, dass sie andere dabei nicht verletzen. 

In der Regel werden in Teams nämlich gar keine Gefühle kommuniziert, sondern eher Pseudogefühle. Manchmal hören wir so Aussagen, wie "Ich fühle mich von dir nicht richtig verstanden." Oder: "Ich fühle mich übergangen." Oder auch: "Ich fühle mich total vor den Kopf gestoßen." All das sind keine Gefühle! Denn Gefühle sind Wut, Trauer, Angst, Freude, Glück. Vor den Kopf gestoßen, übergangen, nicht richtig verstanden...das sind Pseudogefühle. Und diese Pseudogefühle beinhalten eigentlich - wenn wir einmal richtig hinschauen - Schuldzuweisungen.

Ein erster Schritt ist es daher, diese Pseudogefühle in eine Bitte oder in ein Bedürfnis zu kommunizieren. "Bitte höre mir noch einmal zu.", ersetzt das Pseudogefühl "Ich fühle mich nicht von dir verstanden." Und das Bedürfnis: "Ich möchte in den Prozess mit einbezogen werden.", ersetzt das Pseudogefühl "Ich fühle mich übergangen."

Ganz oft braucht es daher diese zusätzlichen Räume auch, um zu lernen, wie Bedürfnisse und Gefühle so kommuniziert werden können, dass sie die Zusammenarbeit stärken.

Für das Team Meeting ergeben sich für uns als Coach*innen, Trainer*innen und Berater*innen zwei unterschiedliche Möglichkeiten. Wir können zum einen das Ein- und Auschecken nutzen, um Gefühlen und Bedürfnissen einen Raum zu gewähren. Zum anderen können wir aber auch danach fragen, an welchen Stellen im Unternehmen die Bedürfnisse der Team-Mitglieder die volle Aufmerksamkeit erhalten. Gibt es im Unternehmen zeitliche Räume dafür? Wie weit ist das Unternehmen mit der Integration von Gefühlen und Bedürfnissen?

Denn eins ist klar: Wir können noch so tolle flexible Rollen und Entscheidungsstrukturen entwickeln. Wenn auf der Gefühlsebene irgendetwas Grundlegendes nicht stimmt, dann fehlt uns die Basis, um gute Team Meetings zu gestalten.

Sicherlich ist dir aufgefallen, dass diese 3 Tipps schon ganz schön intensiv sind.  In meiner Arbeit zeigt sich jedoch immer wieder, dass diese 3 Faktoren einen entscheidenden Unterschied machen. Hier also die Tipps noch einmal für dich zusammengefasst:

• Tipp 1: Arbeit mit Teams an flexiblen Rollen, die im Team vergeben werden und immer wieder wechseln. So kann die Verantwortung für das Meeting auch von allen Team-Mitgliedern getragen werden.
• Tipp 2: Erarbeite mit dem Team eine Entscheidungsstruktur. Zum Beispiel auch experimentell und forschend. Unterschiedliche Entscheidungsvarianten können hierbei erprobt werden, bis eine passende Struktur gefunden wird.
• Tipp 3: Trenne in Team-Meetings Gefühle und Bedürfnisse von der sachlichen Arbeit. Zum Beispiel durch das Ein- und Auschecken. Oder auch durch Zusatz-Meetings, in denen es einzig und allein um die Kommunikation von Gefühlen und Bedürfnissen gehen darf. 

Und wenn das jetzt nach ganz schön viel klingt, so mag ich dir das Ganze am Ende auch noch einmal verkleinern. Na klar, es wäre großartig, wenn ein Team mit dir an allen Bausteinen arbeiten möchte. Du kannst aber auch ganz einfach mit nur einem Punkt beginnen. Es kann schon ausreichen, wenn sich ein Team mit den unterschiedlichen Rollen beschäftigt. Oder wenn eine Entscheidungsstruktur festgelegt wird. Also: Fühle dich nicht überrollt. Du machst schon einen gewaltigen Unterschied in Teams, wenn du dir einfach einen Baustein herausgreifst.

Viel Freude beim Ausprobieren wünsche ich dir dabei.

Bis zum nächsten Mal! 

systemische Supervisorin und Coachin, Host des Podcasts Die Vision führt uns an!, leidenschaftliche Visionärin und New Workerin. In den sozialen Medien findest du mich bei instagram: @visionscoachin und facebook: @visionscoachin

DIE VISION FÜHRT UNS AN! ist der Podcast für Coaches, Berater*innen, Teamentwickler*innen, die sich für die Transformation unserer Zusammenarbeit interessieren. Hier gibt es jede Menge Methoden, Erfahrungsberichte und Interviews für deine Praxis. Zu hören bei Spotify, Google Play, ITunes und überall da, wo es Podcasts gibt. 

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