Als Führungskraft das eigene Team coachen

Vielleicht hast du dich auch schon einmal gefragt, ob und wie es möglich ist, als Führungskraft auch gleichzeitig der Coach für das eigene Team zu sein, oder ob diese beiden Rollen besser voneinander getrennt werden sollten. Um das zu klären, vergleichen wir heute die Möglichkeiten und Grenzen einer coachenden Führungskraft. 

Auch zu dieser Folge habe ich wieder ein Special für dich vorbereitet. Und zwar ein Worksheet mit Reflexionsfragen, mit denen du  deine nächste Team-Sitzung planen kannst. Du erhältst das Planungstool als Download-Datei, wenn du zu meiner Newsletter-Community gehört.

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Die Frage, ob wir als Führungskräfte auch das eigene Team coachen können, stellt sich recht häufig dann, wenn du als Führungskraft eine Coachingsausbildung durchlaufen oder auch abgeschlossen hast. 

Durch eine Ausbildung zum/zur Coach:in lernen wir nicht nur wertvolle Tools und Fragetechniken. Auch unser Blick auf die Welt kann sich verändern. Denn mit Coaching-Ausbildungen gehen auch besondere Haltungen einher. So geht es im Beratungssetting u.a. um eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe und um Werte wie Selbstorganisation und Partizipation. Der Kunde oder der Klient wird eingeladen mitzugestalten und selbstständig zu agieren. Als Beratende geben wir dabei keine Lösungen vor und sind ihm nicht „übergeordnet“. Es gibt in diesem Setting keine formale Hierarchie - so zumindest die Idee.

Wenn du jetzt Führungskraft bist und du diese partizipative Luft geschnuppert hast, dann hast du vielleicht Lust, deine neu erlernten Methoden und Tools auszuprobieren und in deinem Umfeld zu erproben. Und dir kommt vielleicht auch die Idee, deinem Team auf Augenhöhe zu begegnen und es zu begleiten, wie ein Coach seinen Coachee.  

Mit dieser so schönen Idee sind jedoch einige Herausforderungen verbunden. Und sie hat sogar ihre Grenzen. Aber (hier kommt die gute Nachricht), es gibt auch Chancen und Möglichkeiten, deine Coachingexpertise als Führungskraft im eigenen Team zu nutzen.   

Und diese Grenzen und Möglichkeiten schauen wir uns jetzt einmal intensiver an. 

Eine Grenze, die du wahrnehmen wirst, wenn du als Führungskraft dein eigenes Team coachen willst, entsteht durch eine Art Rollen-Konflikt. Ganz einfach dadurch, dass du versuchst, die Rolle als Teamcoach und die Rolle als Führungskraft gleichzeitig einzunehmen.

Warum gleichzeitig? Du könntest dich ja jetzt fragen: Kann ich nicht zu einem Zeitpunkt Führungskraft und zu einem anderen Zeitpunkt der Teamcoach sein? Tja…leider ist diese Trennung nicht so einfach möglich.

Woran liegt das?

Um das zu klären, müssen wir erst einmal definieren, was überhaupt ein Team ist. Ein Team hat in der Regel ein gemeinsames Ziel. Dafür nehmen die Personen in dem Team eine Arbeitsteilung vor. Es gibt verschiedene Rollen und verschiedene Zuständigkeiten, um dieses gemeinsame Ziel zu erreichen. In der systemischen Teamentwicklung sehen wir das Team als ein Gesamtgefüge. Es bildet sozusagen ein System. In der Teamentwicklung arbeiten wir dann an der Kommunikation in diesem System, an Strukturen und Prozessen oder an der Herausarbeitung von Rollen. Was wir hierbei wissen müssen, ist, dass die Teamleitung immer Teil dieses Systems ist. 

Denn die Teamleitung ist ebenso an der Kommunikation, an Prozessen und Strukturen beteiligt. Sie hat die besondere Rolle der Leitung, um das Gesamtgefüge darin zu unterstützen, das Ziel zu erreichen. Teamentwicklung kann daher niemals ohne die Teamleitung, also ohne Führungskraft erfolgen. 

Das bedeutet auch: In Teamentwicklungsprozessen kommen nicht nur alle anderen Team-Mitgliedern zu neuen Perspektiven. Nein, auch die Teamleitung erhält durch den Prozess neue Impulse. Sie wird in diesem Prozess mitberaten. 

Okay, was heißt das jetzt konkret für die coachende Führungskraft?

Wenn du als Führungskraft dein eigenes Team coachen willst, würde ich dich fragen: Wie willst du ein Team coachen, von dem du selbst ein Teil bist? Wie willst du es schaffen, dich selbst zu coachen, während du in der Rolle des Coaches bist und dabei auch noch einen Prozess moderierst? 

Und genau das ist die große Schwierigkeit und auch leider eine Grenze dieser schönen Idee. Denn wenn du in deinem Team gleichzeitig Führungskraft und Coach sein willst, dann würde es bedeuten, dass du dich coachen würdest, während du gleichzeitig von dir selbst gecoacht wirst, während du dabei auch noch andere coachst. 

Jetzt könntest du ja sagen: Okay, dann bin ich jetzt einfach nur Coach in diesem Teamentwicklungsprozess. Dann möchte ich die Rolle der Führungskraft gerne komplett verlassen.

Aber wenn du NUR Coach in diesem Prozess sein willst, dann fehlt wiederum eine ganz wichtige Rolle: die Führungskraft. Und wie eben gesagt: Teamentwicklung funktioniert nicht ohne Führungskraft.

An dieser Stelle können wir schon einmal festhalten, dass es hilfreicher ist, die beiden Rollen – Coach und Führungskraft - voneinander zu trennen. Ich mag mit dir da jetzt noch tiefer eintauchen und in die unterschiedlichen Rollen von Coach und Führungskraft reingehen, um die Idee der Trennung noch ein bisschen mehr zu untermauern. 

Die Rolle als Coach hat ganz unterschiedliche Vorteile für einen Teamentwicklungsprozess und die mag ich anhand dreier Aspekte einmal verdeutlichen. 

Aus systemischer Sicht macht es durchaus Sinn, dass ein Coach eine externe Person ist. Denn es geht in der Rolle als Coach darum, nützliche Fragen zu stellen. Und Fragen können wir dann am besten Stellen, wenn wir viele Dinge noch nicht wissen. Unwissenheit über Abläufe und Strukturen in einem System sind für den Coach von Vorteil. Es verhindert, dass er schnell Ratschläge parat hat oder sich in eigene Lösungen verliebt. Dadurch kann er das Team viel besser darin begleiten, eigene Lösungen zu entwickeln. Also ist er viel besser in der Lage, sich auf den Prozess und auf gute Fragen zu konzentrieren, als eigene Lösungen vorzuschlagen.

Die Rolle als Coach beinhaltet aber auch immer den Aspekt der Freiwilligkeit. Das heißt, ein Team darf sich den Coach aussuchen, darf ihn oder sie kennenlernen und nach dem Kennenlernen entscheiden, ob es mit dem Coach überhaupt arbeiten will – zumindest gehört dieses Vorgehen zu einer professionellen Praxis dazu. Das Team darf auch zu jeder Zeit die Zusammenarbeit mit einem Coach beenden. Zum Beispiel dann, wenn die Beteiligten im Prozess bemerken, dass es mit der Zusammenarbeit doch nicht passt. Wenn beispielsweise die Methoden nicht greifen oder die Haltungen zu verschieden sind. Dann macht es Sinn, den Weg nicht gemeinsam weiterzugehen. Denn am Ende geht es ja darum, dass sich das Team weiterentwickelt.

Es gibt aber auch noch einen weiteren wichtigen Aspekt und das ist das Prinzip der Allparteilichkeit. Allparteilichkeit meint, dass wir mit jeder Partei mitgehen können und FÜR jede Partei sind. Sagen wir mal, es gibt Spannungen zwischen dem Team und der Führungskraft, beispielsweise durch unterschiedliche Erwartungen. Das wäre ein Thema, das sich wunderbar mithilfe eines Coaches erarbeiten lässt. Eben dadurch, dass wir eine dritte allparteiliche Person im Raum haben, die Gespräche über Erwartungen und Spannungen moderieren kann, ohne selbst involviert und beteiligt zu sein.

Wenn wir uns diese 3 Vorteile eines Coaches anschauen, stoßen wir erneut auf die Grenzen, die entstehen, wenn du als Führungskraft dein Team selbst coachen willst. Um diese Grenzen genauer auszuloten, kannst du dich einmal folgendes Fragen: 

Zum Aspekt des Nichtwissens:

• Wie willst du unwissend an den Prozess herangehen, wenn du die Herausforderungen im Team und die Strukturen und Prozesse bereits kennst?
• Wie willst du es schaffen, dich nicht in eigene Lösungen zu verlieben, wenn du so stark in die Prozesse und Strukturen vor Ort involviert bist? 

Zum Aspekt der Freiwilligkeit:

• Hast du dir die Erlaubnis, Coach für dein Team zu sein, direkt vom Team abgeholt?
• Hat sich dein Team bewusst für dich entschieden und gegen einen anderen Coach? Oder hast du das für dich (und für das Team) entschieden?
• Und: Wie kann dir das Team im Prozess sagen, dass es von dir nicht mehr gecoacht werden will, ohne dass es zu unguten Dynamiken aufgrund irgendwelcher Befangenheiten kommt? 

Und zum Thema Allparteilichkeit:

• Wie willst du es schaffen, Spannungen und Konflikte zwischen dir und dem Team zu moderieren, ohne nur Partei für dich zu ergreifen?
• Wie willst du es schaffen, dabei allparteilich zu bleiben, wo du doch involviert und am Konflikt/an der Spannung beteiligt bist? 

Du siehst schon, da ist er wieder: der Rollenkonflikt.

Und jetzt lass uns noch einmal auf die Rolle der Führungskraft schauen, um die beiden Rollen gut voneinander abgrenzen zu können. 

Systemisch gesehen macht auch die Rolle der Führungskraft Sinn. Führungskräfte gibt es in klassischen Organisationen, um Entscheidungsprozesse zu vereinfachen. Entscheidungen zu fällen ist für Organisationen überlebenswichtig. Die Welt da draußen, die ist nun mal komplex. Wir benötigen daher ein Hilfsmittel, um diese ganze Komplexität einzuschränken und damit auch handlungsfähig zu bleiben.

Sagen wir mal, es gibt 1000 Möglichkeiten etwas zu tun. Was wir brauchen, ist eine Entscheidung, damit klar ist: Wir machen jetzt diese 1 Sache, obwohl es 1000 Möglichkeiten gebe. Und alle Beteiligten können sich dann ans Werk machen.

Die Hauptaufgabe von Führungskräften ist es, Entscheidungen zu treffen und einen Rahmen zu spannen, in dem eine gelingende Zusammenarbeit möglich wird. Hierarchie ist per se also nichts Schlechtes. Auch wenn wir das schnell denken könnten. Die Hierarchie in Form der Führungskraft ist erst einmal einfach nur ein Dienst am System, an der Gesamtorganisation und am Team. Es ist der Dienst der schnellen Entscheidungsfindung, damit alle Personen handlungsfähig bleiben. 

Natürlich gibt es auch noch andere Formen, um zu Entscheidungen zu kommen. Und in Organisationen, in denen >> Konzepte Neuer Arbeit gelebt werden, sind ganz häufig gar keine Führungskräfte im klassischen Sinne mehr vorhanden. Dann gibt es nicht mehr Personen, die entscheiden, sondern nur noch Entscheidungsprozesse. In den meisten Organisationen, in denen ich unterwegs bin, ist das aber noch Zukunftsmusik. Es gibt aber trotzdem Möglichkeiten, sich dahin zu entwickeln. Dazu kommen wir gleich bei den Möglichkeiten.

Lass uns jetzt noch einmal auf die beiden Rollen schauen. 

Was mir wichtig ist zu sagen: Beide Rollen sind wichtig. Die Rolle des Coaches und die Rolle der Führungskraft. Beide erfüllen einen Zweck und leisten einen Dienst am System. Entweder durch die Prozessbegleitung und -moderation oder durch schnelle Entscheidungen. 

Die Rollen sind aber auch total unterschiedlich. Beides gleichzeitig zu sein ist so gut wie nicht möglich. Da liegt eine ganz klare Grenze. 

Lass uns jetzt auch einmal auf die Möglichkeiten schauen. 

Eins vorweg: Als Führungskraft hast du viel, viel mehr Raum und Möglichkeit, wirksam zu sein, als jeder Coach.

Wenn ich als Coachin und Teamentwicklerin einen Prozess in einem Team begleite, dann bin ich zwar ein paar Stunden vor Ort, aber danach fahre ich auch nach Hause oder in das nächste Team. Die Umsetzung all der Ideen aus dem Coaching, die liegen dann beim Team selbst oder – um es jetzt noch einmal klarer auszurücken – es steht und fällt dann mit der Führungskraft, die sich für die Veränderung einsetzt. 

Die ganze Magie der Umsetzung und der Wirksamkeit liegt bei der Führungskraft und ihrem Einsatz für Veränderung. Das ist mehr als je ein Coach leisten könnte.

Und: Deine Wirkung als Führungskraft kann sich sogar noch steigen, wenn du selbst eine Coachingsausbildung absolviert hast. Denn dann hast du ein hilfreiches Basiswissen und Kompetenzen erworben, um neue Strukturen im Team oder in der Organisation zu etablieren.

Als Führungskraft mit einer Coachingsausbildung im Gepäck wirst du sicherlich auch einen anderen Blick auf dein Team haben. Du wirst gelernt haben, wie wichtig Mitbestimmung ist, dass Menschen selbst Experten sind und du ihnen keine Lösungen aufzwingen kannst. Möglicherweise ist es dir nun als Führungskraft wichtiger geworden, die Team-Mitglieder in Entscheidungsprozessen miteinzubeziehen.

Ich will damit jetzt nicht sagen, dass dir diese Aspekte nicht schon vor deiner Coachingsausbildung wichtig waren. Vielleicht hat sich diese Haltung auch einfach nur bei dir verstärkt. 

Worin hier die Wirkung für das Team und die Organisation liegen soll?

Nun, diese Haltungen finden wir nicht unbedingt in allen Organisationen wieder. Vor allem nicht in klassischen Organisationen, wo es in vielen Bereichen noch stark um Kontrolle geht.

Mit deiner Haltung hast du also die Chance, Neues zu schaffen. Du hast die Möglichkeit, neue Formen der Zusammenarbeit zu etablieren und alte Strukturen und Prozesse aufzubrechen. Und wenn nicht gleich für die ganze Organisation, so zumindest in deinem Wirkungsbereich. 

Welche Wirkungsbereiche das sein können, schauen wir uns jetzt einmal an. 

Ein kleiner Wirkungsbereich sind zum Beispiel Teamsitzungen. Als Führungskraft mit einer Coachingausbildung hast du ja jetzt vielleicht schon viel mehr Ideen, wie so eine Sitzung gestaltet werden könnte.

Eine Möglichkeit könnte sein, zu Beginn jeder Sitzung ein gemeinsames Check-In zu machen, mit Fragen, wie: Wie geht es mir heute? Wie bin ich heute hier? 

Das Einchecken ist ein Vorgehen, dass wir ja auch typischerweise in der Teamentwicklung nutzen. Dieses so kleine Vorgehen hat eine enorme Wirkung. Der Gedanke ist hierbei, dass wir ankommen dürfen, dass wir als ganze Menschen in Erscheinung treten dürfen, dass wir sagen dürfen: „Mir geht es heute mal nicht so gut, ich habe nicht viel geschlafen.“

Einchecken können wir mit kleinen Tools und Methoden. Mit Landkarten, mit Postkarten, mit kleinen Übungen. Also: klitzeklein und doch sooo viel wert für das Team und für die Zusammenarbeit. 

Genauso hilfreich kann es für Meetings sein, sich Prozessfragen zu stellen, die wir aus dem Coaching kennen. Also so typische Fragen, wie: Sind wir hier gerade noch auf dem richtigen Weg? Das ist eine super starke Frage. Zum Beispiel auch, um den Fokus nicht zu verlieren in Meetings.

Wenn du eine Coachingausbildung absolviert hast, dann kennst du noch viele kleine weitere Fragen, die du für Teamsitzungen und Meetings richtig gut nutzen kannst. Solche Fragen können zum Beispiel an Flipcharts stehen oder auf Moderationswänden geheftet sein und dann den Fokus für das Meeting halten. 

Übrigens: Genau bei solchen Aktionen sprechen wir auch von coachender Führung. Der Begriff umschreibt eine Führungskraft, die zusätzlich wichtige Fragen aus dem Coaching nutzt. Was dabei wichtig ist zu verstehen: Eine coachende Führungskraft ist immer noch Führungskraft. Sie bleibt in ihrer Rolle als Führungskraft und nutzt, zur Führung, Aspekte aus dem Coaching. Aber: Sie wird nicht zum Coach. Sie wechselt die Rolle nicht. 

Als coachende Führung bleibst du dem Team als Führungskraft erhalten und holst trotzdem nützliche Fragen oder Übungen hinein, die es möglich machen, gut miteinander zu arbeiten, gut im Austausch zu sein, den Fokus zu halten und noch viele Dinge mehr.

Aber das ist ja noch nicht alles. Denn in deiner Rolle als Führungskraft hast du auch die Chance, auch andere Formen der Zusammenarbeit zu etablieren. 

Zum Beispiel auch Formen der Zusammenarbeit, die noch viel mehr Mitgestaltung und Selbstorganisation möglich machen und die das Team als Ganzes in den Blick nehmen. Das können beispielsweise typische Formen der Zusammenarbeit sein, die wir vom >> Konzept der Neuen Arbeit kennen.

Machen wir mal ein Beispiel: Es reicht dir jetzt nicht mehr, dass du als Führungskraft alleine entscheidest. Als Führungskraft hast du die wunderbare Möglichkeit zu sagen: Kommt Leute, wir probieren jetzt mal etwas anderes aus. Wir arbeiten jetzt mit dem Konsent als neue Entscheidungsstruktur. Oder wir arbeiten mit dem Konsens. Du kannst so einen Rahmen spannen, um neue Entscheidungsprozesse möglich werden zu lassen.

Das heißt: Du bestimmst auch, wie viel Partizipation und Selbstorganisation möglich wird. 

Was du dafür brauchst, ist sicherlich auch das nötige Wissen. Und das ist häufig etwas, was wir nicht unbedingt in der Grundausbildung zum Coach oder Berater lernen. Aber die Grundausbildung bietet zumindest eine Basis.

In meiner Praxis begegnen mir Führungskräfte mit ganz unterschiedlichen Kenntnissen zur Teamentwicklung. Wenn wir Teams in ihren Entwicklungsprozessen begleiten wollen und wenn wir neue Formen der Zusammenarbeit etablieren wollen, die auf Mitbestimmung und Selbstorganisation fußen, dann brauchen wir Fachwissen zur Teamentwicklung. Ganz egal, ob wir uns nun in der Rolle des Coaches oder in der Rolle der Führungskraft bewegen. Für beide Rollen ist dieses zusätzliche Wissen hilfreich und nützlich. 

Okay, lass uns noch einmal zusammenfassen: Die Grenzen der teamcoachenden Führungskraft liegen in der Diffusion der Rollen. Die Rollen aus Coach und Führungskraft verschwimmen und können damit nicht gleichzeitig ihren Sinn und Zweck für das Team erfüllen. Also: Hilfreich bleibt es, die Rolle der Führungskraft und die Rolle des Coaches auf jeden Fall voneinander zu trennen und vor allem auch beide Rollen zur Entwicklung eines Teamgefüges zu nutzen.

Noch dazu gibt es aber auch wunderbare Chancen, wenn du als Führungskraft eine Coachingausbildung gemacht hast: Zum Beispiel kannst du in einem kleinen Wirkungsbereich Teamsitzungen und Meetings verändern. Du kannst dich fragen: Welche hilfreichen Methoden, Tools und Vorgehensweisen, die ich in meiner Ausbildung kennengelernt habe, will ich in den Team-Meetings etablieren? 

Und – in einem größeren Wirkungsbereich – liegt für dich auch die Chance darin, Teamstrukturen und die Formen der Zusammenarbeit zu verändern. Hierzu brauchst du – neben einer Grundausbildung – auch Fachwissen zur Teamentwicklung.

Hierzu kannst du dich einmal selbst fragen: 

• Hast du genug Wissen über Veränderungsprozesse in Teams?
• Kennst du dich aus mit der Herausarbeitung und Veränderung von Rollen?
• Weißt du, wie du mit Teams an Spannungen arbeiten kannst?
• Weißt du, wie du gemeinsam mit deinem Team eine hilfreiche Vision eurer Zusammenarbeit erschaffen kannst?
• Kennst du die unterschiedlichen Entscheidungsstrukturen und -möglichkeiten? 

Und wenn du jetzt sagst: Nein, kenne ich noch nicht. Dann ist das eine wunderbare Möglichkeit, da weiter vorwärtszugehen und dir neue Bereiche, neues Wissen und Kompetenzen zu erschließen. Denn ja: Du hast die so tolle Chance für dein Team auf ganz besondere Weise wirksam zu werden. 

Danke, dass du dabei warst. Bis zum nächsten Mal!

Deine Christine 

systemische Supervisorin und Coachin, Host des Podcasts Die Vision führt uns an!, leidenschaftliche Visionärin und New Workerin. In den sozialen Medien findest du mich bei instagram: @visionscoachin und facebook: @visionscoachin

DIE VISION FÜHRT UNS AN! ist der Podcast für Coaches, Berater*innen, Teamentwickler*innen, die sich für die Transformation unserer Zusammenarbeit interessieren. Hier gibt es jede Menge Methoden, Erfahrungsberichte und Interviews für deine Praxis. Zu hören bei Spotify, Google Play, ITunes und überall da, wo es Podcasts gibt. 

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