Starke Teams - Diese 4 Prinzipien machen Teams stark || Teil 1

Fluktuation, ein erhöhter Krankenstand und Konflikte sind in unserer Tätigkeit als Coach*innen und Berater*innen kaum wegzudenken. Nicht selten holen sich Teams Berater*innen ins Haus, weil irgendetwas nicht läuft.

Es gibt aber auch Teams, in denen ein starker Zusammenhalt herrscht und eine wertschätzende Arbeitsatmosphäre. In diesen Teams arbeiten die Menschen gerne. 

Was macht eigentlich den Unterschied, zwischen diesen Teams? Wieso schaffen es manche Teams, ein gutes Miteinander zu erschaffen und manche nicht?

Um das zu klären, schauen wir uns heute einmal die 4 Prinzipien starker Teams an. Von zwei der Prinzipien erzähle ich dir heute. Die weiteren zwei stelle ich dir in der kommenden Folge vor. 

Die 4 Prinzipien, die Teams stärken, stammen aus den systemischen Grundsätzen. Sie gelten auch als Basis für Systemische Strukturaufstellungen. (Vgl. Sparrer 2014/Daimler 2008) Mit dem Wissen über diese Prinzipien lässt sich gut erkennen, wie Teams letztendlich in Teamentwicklungsprozessen gestärkt werden können. 

Die Prinzipien sind dabei nicht normativ oder wertend zu verstehen. Insa Sparrer beschreibt sie folgendermaßen: "Wenn du dich an die Prinzipien hältst, trägt es zur Heilung bei, wenn du dich nicht an sie hältst, schadet es dir oder dem System." (Sparrer 2014, S. 120)

Wenn wir diese Aussage nicht wertend auffassen, dann liegt darin ganz einfach eine Entscheidung. Und an diese Entscheidung ist eine Konsequenz geknüpft. Wenn sie befolgt werden, ist es Teams möglich, eine Immunabwehr in Krisenzeiten zu entwickeln. Oder aber sich zu vergrößern. Wie das genau funktioniert, schauen wir uns jetzt einmal an.

Eine kleine Anmerkung habe ich noch: In der Literatur findet sich zu den Prinzipien eine andere Reihenfolge. Für mich ist die Reihenfolge, die ich hier gewählt habe, allerdings einfacher in der Argumentation. Wenn du dich tiefer einlesen magst: Du findest zum Ende des Artikels auch wieder Literaturhinweise. 

Wir gehen in Organisationen sehr häufig davon aus, dass wir die Hierarchien selbst bestimmen. Zum Beispiel durch Stellenbeschreibungen und Organigramme. Der Geschäftsführer hat aufgrund seiner Position mehr zu sagen, als die Abteilungsleiterin. Und die wiederum hat mehr Einfluss, als die einfachen Mitarbeitenden. 

Vertan! Leider ist es nicht so. Denn hinter all den formalen Hierarchien, die wir uns für die Zusammenarbeit in Teams und Organisationen ausgedacht haben, liegen die sogenannten natürlichen Hierarchien. Und die lassen sich weder durch formale Stellenbeschreibungen noch über Organigramme festlegen. Denn diese natürlichen Hierarchien speisen sich aus den natürlichen Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeitenden. 

Wenn ein*eine Mitarbeiter*in zu einem Themenfeld mehr Wissen hat, dann hat er*sie einen kleinen Vorsprung. Bildlich können wir uns das so vorstellen, dass der*die Mitarbeiter*in einen Schritt aus der Reihe macht. Den anderen etwas zu diesem Themenfeld erzählt. Die eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten einsetzt. Und sich anschließend wieder einreiht.

Möglicherweise braucht es dann im Prozess eine weitere Kompetenz. Ein anderes Wissen eines weiteren Mitarbeitenden. Auch diese*r Mitarbeiter*in würde dann einen Schritt aus der Reihe machen, die eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten ins Spiel bringen, um sich dann wieder einzureihen.

Dieses Hervortreten ist der Ausdruck natürlicher Hierarchien. Unsere ganz eigenen Kompetenzen, unsere Fähigkeiten und all unser Wissen, kann dazu führen, dass wir den anderen etwas voraus haben. In einem bestimmten Themengebiet. Auch wenn es nur eine kleine Sache ist, so bildet sie in diesem Moment ein natürliches Gefälle.

Teams funktionieren dann ganz wunderbar, wenn diese natürlichen Hierarchien der Mitarbeitenden anerkannt und genutzt werden. Auf organisationaler Ebene schafft sich die ganze Organisation dadurch einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Organisationen auf dem Markt. Sie wird sozusagen konkurrenzfähig.

Auf der Ebene der Mitarbeitenden werden vor allem psychologische Bedürfnisse gestillt: Die Bedürfnisse nach Selbstwirksamkeit und nach Mitgestaltung werden berücksichtigt. Mitarbeitende erleben aber auch Sinn, wenn sie ihre Fähigkeiten einsetzen können. All das hält Teams zusammen und die einzelnen Mitarbeitenden auch noch gesund. 

Wenn das nicht mal eine Win-win-Situation ist! Und doch wird dieses Prinzip in den wenigsten Teams genutzt. 

Sagen wir es mal glatt geradeaus: Wir haben in Teams große Schwierigkeiten, diesem Prinzip zu folgen. Das hat zum einen mit Haltungen zu tun. Zum anderen aber auch mit unserer gängigen Gestaltung von Organisationen. 

Schwierigkeiten entstehen in Teams dann, wenn die formalen Hierarchien die einzige Leitlinien bilden. Schauen wir mal in die Verwaltung, die Behörden, Schulen und Universitäten. Es geht in all diesen Organisationsformen nichts über die formalen Hierarchien. Wer einen höheren Rang erreicht hat, hat mehr zu bestimmen. Und in Sitzungen mehr Redeanteil.

Teams wird dieses gängige Vorgehen dann zum Verhängnis, wenn Kompetenzen benötigt werden, die dann, aufgrund formaler Hierarchien, nicht abgerufen werden können. Möglicherweise weiß die Führungskraft zu einem bestimmten Themenfeld nicht so viel, wie ein*e Mitarbeiter*in. Aber die formale Hierarchie gibt vor, wer die Richtung bestimmt. Und hier zählen die Mitarbeitenden in den meisten Fällen nicht dazu. Die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden bleiben ungenutzt. 

Und natürlich sind an diesen formalen Vorgängen auch Haltungen geknüpft. Die Mitarbeitenden zu fragen, könnte als Schwäche gedeutet werden. Auch besteht sehr häufig die Annahme, dass Mitarbeitende es ja gar nicht "besser" wissen können, da sie ja eine niedrigere Position im Unternehmen innehaben. Diese Annahmen schwächen nicht nur das Team, sondern schlussendlich auch die ganze Organisation. Denn die hat so keinen Zugriff auf all die wertvollen Ressourcen. Das Umgehen des Prinzips: Höhere Leistungen und Fähigkeiten haben Vorrang, schädigt das große Ganze. 

Die Berücksichtigung natürlicher Hierarchien finden wir vor allem in der New-Work-Szene. Und damit in Teams und Organisationen, die, auf der Grundlage Neuer Arbeit, Strukturen der Selbstorganisation schaffen. Hier werden formale Hierarchien beispielsweise durch kompetenzbasierte Hierarchien ersetzt. Mitarbeitende mit den höchsten Kompetenzen in einem Themenbereich, haben dann auch die Entscheidungsbefugnis. 

Gerade dieser Punkt wird bei all den Bestrebungen nach Selbstorganisation so häufig verkannt. Selbstorganisation bedeutet nicht: Alle entscheiden alles. Es entscheiden die Mitarbeitenden, mit den meisten Fähigkeiten und Kompetenzen. Die Kompetenzbasierte Hierarchie deckt sich hier also mit dem systemischen Prinzip des Vorrangs von höheren Leistungen und Fähigkeiten. 

Wie der Satz dieses Prinzips schon vermuten lässt, geht es um die Wertschätzung von Leistungen. Der Gedanke dahinter ist, dass der Einsatz für das Team gewürdigt werden muss. Und das vor allem dann, wenn die Leistung höher ausfällt. 

Sagen wir mal, wir haben eine stressige Zeit in einem Projekt, weil viele Dinge auf einmal anstehen und erledigt werden müssen. Und ein*e Mitarbeiter*in legt sich so richtig ins Zeug. Er*sie verhilft dem Team durch höheren Einsatz dazu, dass das Projekt erfolgreich sein kann. Dieser Einsatz des Mitarbeitenden muss gewürdigt werden. 

Wie kann so eine Würdigung aussehen? Es kann die klassische Beförderung sein. Sie muss es aber nicht immer sein. Wichtig ist in erster Linie, dass die Würdigung artikuliert wird. Zum Beispiel durch ein offizielles Danke vor der versammelten Mannschaft. Dieses offene Artikulieren vermittelt, dass der höhere Einsatz wahrgenommen und anerkannt wird. Genau diese offene Form fördert die Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden. Und das auch in Krisenzeiten. Das Team entwickelt so eine Immunabwehr. 

Obwohl das Prinzip so simple klingt, wird es in den meisten Fällen nicht eingehalten. Sehr viel häufiger passiert in Teams Folgendes: Ein*e Mitarbeiter*in zeigt einen höheren Einsatz und die übrigen Kolleg*innen fühlen sich durch diesen Mehreinsatz bedroht. In ihren eigenen Kompetenzen und Leistungen angegriffen. Gerne wird auch einfach so getan, als müsse dieser höhere Einsatz erfolgen und als sei dieser nichts Besonderes.

Schwierig wird es für Teams übrigens nicht nur, wenn der Einsatz nicht gewürdigt wird, sondern auch dann, wenn er nicht der Person zugeordnet wird, die den Einsatz erbracht hat. Das Ergebnis wird dann gerne als allgemeines Teamergebnis beziffert. Eine weitere Stufe ist, wenn lediglich die Führungskraft für den Einsatz eines Mitarbeitenden ein Lob erhält oder den Mehreinsatz als Eigenleistung deklariert. 

All diese Möglichkeiten der offiziellen Würdigung zu entgehen sind nicht als kleiner Fauxpas zu werten. Wenn dem Einsatz die Würdigung verweigert wird, er bekämpft oder auch "gestohlen" wird, dann sinkt die Motivation im Team überhaupt noch Einsatz zu zeigen. Sollte es zu Krisen kommen, wird niemand mehr im Team einen höheren Einsatz zeigen. Denn der wird ja sowieso nicht gewürdigt. Und sollte es mal stressig werden und viele Aufgaben sollten anstehen, wird sie niemand übernehmen wollen. Denn, was sollte es bringen, sich anzustrengen? Die Immunabwehr des Teams sinkt. In Krisen kann dann ganz schnell das Teamgefüge auseinander brechen. 

Welche praktische Vorgehensweise lässt sich für die Teamentwicklung aus diesen Prinzipien ableiten? Wenn uns Führungskräfte davon erzählen, dass eine erhöhte Fluktuation herrscht, ein erhöhter Krankenstand und/oder die Mitarbeitenden unmotiviert erscheinen, lohnt es sich für uns, diese beiden Prinzipien einmal abzuklopfen. In der Teamentwicklung können wir dazu beispielsweise Fragen nutzen.

Um zu schauen, ob dieses Prinzip im Team gelebt wird, können wir folgende Fragen einbinden:

• Wie werden die unterschiedlichen Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden genutzt? Dürfen sie ihre individuellen Fähigkeiten in das Team einbringen? 
• Ist dem Team und/oder der Führungskraft klar, welche Kompetenzen und Fähigkeiten die Mitarbeitenden besitzen, die nicht unbedingt auf dem Papier stehen und die nicht als übliche Qualifikationen nachweisbar sind?
• Wie begeben sich das Team mit der Führungskraft auf die Reise nach diesen Fähigkeiten und Kompetenzen, wenn sie nicht bekannt sein sollten?
• Fördert die Führungskraft die Individualität der Mitarbeitenden und damit die Diversität im Team? Oder sollen alle gleich sein?
• Auf welcher Grundlage kommt es zu Entscheidungen im Team? Durch formale Hierarchien? Oder werden (auch) kompetenzorientierte Hierarchien genutzt? 

Mit den Fragen zur Würdigung des höheren Einsatzes tauchen wir bereits in das Thema Kultur ein. Es wird ersichtlich, ob das Team eine Kultur der Wertschätzung lebt.  

• Welche Praktiken der Würdigung und Anerkennung gibt es im Team?
• Wie wird im Team (oder auch allgemein im Unternehmen) DANKE gesagt?
• Inwieweit ist Führung Vorbild für eine Kultur der Dankbarkeit?
• Wie wird Anerkennung zwischen den Teammitgliedern artikuliert? 

Wenn beide Prinzipien nicht berücksichtigt werden, lohnt sich natürlich die Arbeit daran. Wie du sicherlich schon von mir weißt, nutze ich mit Teams gerne Methoden der Visionsarbeit. In ihren positiven Bildern beschreiben Teammitglieder sehr häufig von selbst, dass sie sich mehr Wertschätzung wünschen oder die Möglichkeit, ihre Kompetenzen besser einbringen zu können. Nach der Besprechung dieser Bedürfnisse lässt sich mit allen Beteiligten dann beschließen, welche Maßnahmen einen ersten Schritt bilden können. 

Meiner Erfahrung nach ist es wichtig, die Prinzipien nicht als eine Form der Einengung zu verstehen. Sie bieten stattdessen wichtige Hinweise für unsere Arbeit als Coach*innen und Berater*innen in Teams und Organisationen. Und bei der Anwendung dieser Prinzipien gewinnt das Team unglaublich an Kraft. 

Insa Sparrer schreibt so schön zu diesen beiden Prinzipien: "Während die Würdigung der Leistung die Leistungsbereitschaft fördert, sichert die Würdigung der Fähigkeiten den Zugang zu den Ressourcen." (Sparrer 2014, S. 119)

Ich finde, damit ist alles gesagt. Was könnte Teams stärker machen, als Mitarbeiter*innen, die motiviert Einsatz zeigen?

In der kommenden Folge schauen wir übrigens darauf, wie Teams wachsen können. Die Themen Expansion und Fusion spielen hier hinein. Ich freue mich, wenn du beim nächsten Mal wieder dabei bist.

Bis zum nächsten Mal, hab eine gute Zeit! 

Christine

Literatur

Daimler, R. (2008): Basics der Systemischen Strukturaufstellung. Eine Anleitung für Einsteiger und Fortgeschrittene. München: Kösel-Verlag.

Sparrer, I. (2014): Wunder, Lösung und System. Lösungsfokussierte Systemische Strukturaufstellung für Therapie und Organisationsberatung. Heidelberg: Carl-Auer.

systemische Supervisorin und Coachin, Host des Podcasts Die Vision führt uns an!, leidenschaftliche Visionärin und New Workerin. In den sozialen Medien findest du mich bei instagram: @visionscoachin und facebook: @visionscoachin

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